Sam Walton - Made in América - Sam Walton e John Huey

"Quando você começa como uma quantidade desconhecida, tendo apenas um sonho e dedicação, não consegue uma menção sequer da sua companhia numa dessas publicações. Quando se torna moderadamente, bem-sucedido, elas continuam a ignorá-lo, a menos que alguma coisa má lhe aconteça. Depois, quanto maior for o seu sucesso, mais desconfiam de você. E se você vier a ser um sucesso em grande escala, prepare-se para ter problemas. De repente, você se transforma num vilão muito cômodo, porque todos parecem gostar de atirar pedras em quem está no alto." 158

"Se tivéssemos ficado presunçosos com nosso sucesso inicial e dito: 'Bem, nós somos os melhores comerciantes da cidade', e continuássemos a fazer as coisas exatamente como vínhamos fazendo, alguma outra pessoa tinha surgido cuidado aos nossos clientes aquilo que eles queriam." 158

"A evolução absolutamente necessária inevitável do varejo. Tão inevitável quanto a substituição da charrette pelo automóvel e o desaparecimento dos fabricantes de chicote para charretes. As lojas pequenas estavam destinadas a desaparecer, pelo menos na quantidade em que existiam antes." 158

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PREFÁCIO 

"A vida foi boa pra mim, provavelmente melhor do que qualquer homem tenha o direito de esperar. No lar, tive a sorte de contar com uma mulher e filhos que se mantiveram unidos e se amaram, e concordaram com a minha obsessão de cuidar dos negócios. No trabalho, minha vida empresarial foi passada em harmonia com um incrível grupo de associados do Wal-Mart, que toleraram toda a minha irritação e teimosia e uniram forças para tornar corriqueiro e rotineiro o que antes parecia realmente impossível." 1

"A maioria deles correu grande risco, deixando bons empregos em cadeias de lojas muito maiores para se juntar a uma carroça de um cavalo só, dirigida por um sonhador excessivamente ativo." 1

"Não seria o que é hoje sem uma legião de bons concorrentes." 2

"Minha natureza sempre foi impulsiva de dizer: 'Vamos fazer logo'". 2

"O varejo brasileiro é bastante peculiar, com uma estrutura complexa e pulverizada. (...)

Exige que todos nós estejamos atentos em surpreender sempre os nossos clientes e dispostos a investir mais em inovação, serviços, tecnologia, atendimento e, é claro, reduzir os preços dos produtos." 5

"Sam tinha ideias simples e lógicas. (...) ele não inventava a roda, se era algo que lhe interessava, olhava com atenção e copiava, sempre melhorando o original." 7

"O óbvio é tão brilhante que não conseguiamos vê-lo. É como olhar para o sol. Este caminho está à disposição de qualquer um. Você não precisa ser herdeiro ou ter um MBA, e não é nada a mais que não se distanciar das coisas mais importantes da vida, entre elas não se inclui o dinheiro." 7

Na sua sala simples tinha uma citação de Ghoete na parede: trate as pessoas como você gostaria que elas fossem, desse modo você estará ajudando-as a atingir o seu potencial. 8

A maior característica de Sam era a coerência. O que ele pregava, ele praticava. 8

Nada foi feito por ele do Wal-Mart, sem antes ter sido respondida a pergunta: O que os clientes vão achar disso? 9

Sam não era homem de relatórios, lia pouquíssimos, mas sabia de tudo numa companhia de 2.000 lojas 400.000 pessoas e 70.000 itens. Conversava com todos o tempo todo, tinha tempo para todo mundo e retornava a todas as ligações. Nas suas andanças, tomava café da manhã com os motoristas de caminhão às 5h30 horas da manhã, pois eram eles que mantinham as lojas abastecidas. 9

Pilotando seu próprio avião voava milhares de milhas por mês, atrás de informações e ideias dos seus associados, além de incentiva-los, disseminando e cada vez tornando mais forte a cultura de 'Tudo pelo cliente' e de 'Trate bem seus associados que eles tratarão bem a você', repetindo isto o tempo todo aos seus diretores. 9

O Wal-Mart não é, nem nunca foi uma companhia a serviço de uma família. 10

Sam amava a natureza e os esportes, sendo competitivo em tudo que fazia. 10

Eles só fazem o que gostava com muita intensidade. 10

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Grande parte de minha atitude para com o dinheiro vem do fato de ter crescido durante uma época muito dura na história do nosso país. 3

"Papai nunca teve a ambição de criar um grande negócio, seu faltou-lhe. A confiança para isso e não acreditava em contrair dívidas.  

(...)

Foi o melhor negociador que conheci. t

Tinha o instinto raro de saber até onde podia ir com uma pessoa - e agia de uma maneira que nunca perdia a sua amizade. Mais, por vezes, me deixava constrangido com algumas das ofertas que fazia, tão baixas, eram. Essa é uma das razões pelas quais provavelmente não sou o melhor negociador do mundo. Falta-me a habilidade para arrancar o último dólar.

(...)

Meu pai era um grande trabalhador que se levantava cedo, labutava o dia inteiro e era honesto. Completa, totalmente honesto, lembrado por quase todos pela sua intergridade." 3

 

Nunca nos consideramos pobres, embora certamente não tivéssemos o que se pode chamar de renda disponível, e fazíamos todo o possível para ganhar algum dinheiro aqui e ali. 4

Aprendi, desde muito pequeno, que era importante para nós meninos, ajudar a manter a casa, contribuir em lugar de apenas consumir. 4

Nesse processo, é claro, aprendemos o quanto era preciso trabalhar duro para ganhar 1 dólar e que quando o ganharvamos, ele valia alguma coisa. 4

Meu pai e minha mãe concordavam perfeitamente em sua atitude para com. O dinheiro: não o gastavam. 4

Quantas pessoas sairiam de casa para apanhar uma moedinha caída na rua? Eu iria. E sei que Sam também iria. 4

Quando sai pelo mundo disposto a ser alguma coisa, eu já tinha um forte arraigado respeito pelo valor de 1 dólar. 5

O pouco que tínhamos naquela época, investimos numa sociedade com os nossos filhos, que foi mais tarde transformada nas empresas Walton. 

(...)

Há junta executiva das empresas Walton, que são os nós à família, toma decisões à base do consenso. O vestido discutimos, e outras, não. Mas controlamos o que pagamos a cada um de nós, e todos ganham a mesma coisa. Os rapazes ganharam durante esses anos tanto quanto Helen e eu, com a única diferença que eu tinha um salário que cabe hoje ao meu filho Jim, como chefe das empresas Walton. Dessa maneira, acumulamos fundos nas empresas em lugar de gastá-los por aí, vivendo no luxo.

(...)

Ainda possuímos hoje, 38% das ações da companhia, o que é um volume excepcionalmente grande para ficar nas mãos de alguém num negócio do tamanho do Wal-Mart, e essa é a melhor proteção existente contra os golpes dos manipuladores de ações para assumir o controle de uma empresa. Qualquer família que tenha fé em sua força como uma unidade e no potencial de crescimento do seu negócio pode fazer isso. A transferência da propriedade foi feita tanto tempo que não tivemos de pagar um imposto muito pesado sobre doação ou herança. O princípio em que isso se baseia é simples: a melhor maneira de reduzir o pagamento de impostos estaduais é abrir mão dos nossos ativos antes que se valorizem. 5-6

Senso de responsabilidade mútua. 6

Não precisamos comprar um iate e, graças a Deus, nunca nos passou pela cabeça a ideia de comprar uma ilha. 6

O dinheiro nunca significou muito pra mim, nem mesmo sentido de contar pontos. Desde que tivéssemos um mantimentos bastante, um bom lugar para morar, bastante espaço para manter e alimentar meus perdigueiros, um lugar para caçar, um lugar para jogar tênis e os meios de proporcionar aos meninos uma boa educação - éramos ricos. E nós temos. Não somos doidos. Não vivemos como pobres, ao contrário do que dizem certas pessoas. Todos gostamos de voar e temos belos aviões, mas já tive cerca de 18 deles durante esses anos e nunca comprei nenhum que fosse novo. 7

Não temos vergonha de ser ricos, mas eu não acho que um estilo de vida exibicionista seja adequado em lugar algum. 7

O dinheiro o deixa louco agora. A pergunta que me fez às 6:00 da manhã, não faz muito tempo, foi: Como dar a um neto razão para ir trabalhar se sabe que não terá um dia sequer de pobreza em toda a sua vida? 8

Quando se trata de Wal-Mart, não há 2 maneiras de agir. Eu poupo. 8

Continuamos a fazer tanta economia porque acreditamos no valor do dólar. 9

Existimos para oferecer valor aos nossos clientes. O que significa que além da qualidade do serviço, temos de economizar para eles. Todas as vezes que o Wal-Mart desperdiçar 1 dólar, ele vem diretamente do bolso dos nossos clientes. Todas as vezes que lhe pouparmos 1 dólar, isso nos coloca mais um passo a frente da concorrência, o que sempre pretendemos fazer. 9

Sam podia descacar-se em tudo o que se empenhasse em fazer. 10

Exercitar o ego em público não é, na verdade, a maneira de construir uma organização eficiente. 11

Talvez eu tenha nascido para ser comerciante, talvez tenha sido o destino. Não entendo isso. Mas tenho a certeza do seguinte: eu gostei do negócio desde o começo, e ainda hoje gosto. Não que tudo tenha corrido suavemente logo de início. 15

Eu podia vender. E gostava disso. 16

Seu segredo era nos colocar para trabalhar às 6:30 da manhã até 7 ou 8:00 da noite. Todos nós queríamos ser como ele. (...) era um trabalho de 7 dias por semana. 16

Já naquela época eu observava os concorrentes. 16

Helen Walton: eu sempre disse aos meus pais que queriam me casar com alguém que tivesse energia e impulso especial, que quisesse o sucesso. Certamente encontrei o que procurava, mais agora por vez acho graça, e de que talvez eu tenha exagerado um pouco. 17

Sam: quando entrei no exército, eu te resolvido 2 coisas: sabia com Ken. Queria me casar e sabia o que queria fazer para ganhar a vida - venda a varejo. 18

Em 1945, eu não só sabia que queria entrar no ramo de vendas a varejo, como também sabia que queria ter meu próprio negócio. 18

Procurei uma biblioteca que retirei todos os livros sobre varejo. 18

Helen também vetou as sociedades, eram demasiado arriscadas. Sua família tinha visto algumas sociedades darem errado, e ela estava firme na ideia de que a única solução era trabalhar sozinho. 19

Minha ingenuidade em relação a contratos e coisas assim, viria, mais tarde, a atormentar seriamente. 19

Havia muito aprender sobre a direção de uma loja. E, naturalmente o que motilivava Sam realmente era aquela concorrência do outro lado da rua. Ele estava sempre vendo o que John fazia. Sempre. Examinando seus preços, seus monstruários, observando que estavam fazendo. Procurava sempre uma maneira de fazer melhor. 21

Estava sempre à procura de fontes ou fornecedores não muito conhecidos. 22

Essa na realidade é a essência das promoções: reduzindo o preço, podemos aumentar as vendas até o ponto que ganhamos muito mais com o menor preço a varejo do que ganharíamos se vendêssemos o artigo a um preço maior. 23

Podemos baixar o nosso preço e ganhar mais, devido ao maior volume de vendas. 23

Por melhor que conhecesse os negócios, eu nunca podia deixar as coisas paradas e, de fato, creio que minha constante agitação e inconformismo com o status quo deve ter sido uma das minhas maiores contribuições ao sucesso posterior do Wal-Mart. 24

Eu estava realmente integrado na comunidade e mantinha os ouvidos bem abertos. 24

Eu não tinha menor ideia do que fazer com aquela loja, mas estava certo de que não queria que a concorrência a ocupasse. (...) assim, ficamos com as 2 lojas da rua. Eu corria pra baixo para cima na rua, como mercadoria: o que não vendia numa loja, tentava na outra. Acho que competir entre si, mas não muito. (...) a nova loja nunca deu muito dinheiro, mas eu achava melhor o lucro pequeno do que trazi o meu concorrente, com uma loja grande. 24-25

Ele nunca parau de tentar fazer alguma coisa diferente. 25

Helen e eu temos o tipo de personalidade que nos leva a participar da vida comunitária, e estávamos profundamente envolvidos nela. 25

Tínhamos ingressado na igreja presbiteriana, e embora eu fosse metadista, estava tudo bem. Como Helen e eu tínhamos sido criados na igreja, achávamos que nossos filhos se beneficiam de uma formação religiosa. 25-26

Nem todas as loucuras que tentamos deram tão certo quanto a máquina de orvete, certamente, mas não houve erro que não fosse possível corrigir depressa, e nenhum tão grave que ameaçasse o negócio. 26

AOS 27 ANOS DE IDADE, CASADO E COM 4 FILHOS. O problema com o contrato da primeira loja em Newport: não tive alternativa senão desistir. (...)
Foi o ponto baixo de minha vida comercial. Eu me senti mal. Não podia acreditar que estivesse acontecendo comigo. Foi realmente um pesadelo. Eu tinha construído a melhor loja de variedades em toda a região e trabalhado duramente na comunidade - feito tudo certo - e agora estava sendo posto para fora da cidade. Não parecer justo. Culpei-me por ter feito um contrato tão prejudicial, e fiquei furioso com o senhorio. Helen, que estava se fixando com a família de 4 filhos, ficou muito pesaroso com a perspectiva de deixar Newport. Mas era o que tínhamos a fazer.
Nunca fui elementar os reveses, e não me lamentei na ocasião. Não é apenas um lugar comum dizer que se pode transformar em positivo um fato muito negativo, se nos empenharmos. Sempre considerei os problemas como desafios, e aquele não era diferente. Não sei se essa experiência me modificou, ou não. Sei que passei a ler meus contratos mais cuidadosamente depois disso, e talvez me tenha tornado um pouco mais consciente de que o mundo pode ser duro. E pode ter sido então que comecei a estimular o nosso filho mais velho, Rob, então com 6 anos, a ser advogado. 27

O desafio que tinha pela frente era bastante simples: era preciso recolher as forças e continuar, fazer tudo de novo, só que desta vez melhor. 27

ADORO A CONCORRÊNCIA... 28

Agora eu tinha novamente uma loja para administrar, e muito embora ela só faturasse 32000 dólares por ano quando a comprei - em Newport, as vendas eram de 250000 dólares - isso não tinha muita importância, pois eu trazia grandes planos. 29

Walton tinha uma personalidade atraente. Ele falava com as pessoas, um quarteirão de distância. Cumprimentava, todos os que via, e por isso muitas pessoas gostavam dele e faziam compras na loja. Era como se atraísse compradores, pelo fato de ser tão cordial. 30

Comecei a procurar, imediatamente, a oportunidade de comprar lojas em outras cidades. Talvez fosse minha ânsia de fazer mais negócios, e talvez também eu não quisesse investir de novo tudo numa loja só. 31

Eu tinha 44 anos quando abrimos nosso primeiro Walmart em 1962, mais a loja foi totalmente o resultado de todo o que tínhamos feito desde Newport - outro exemplo de minha incapacidade de deixar as coisas como estão, outra experiência. E como a maioria dos sucessos que acontecem da noite para o dia, este levou cerca de 20 anos em elaboração. 31

Bisbilhontar as lojas dos outros em busca de bons talentos. 31

Eu sempre soube que o empreendimento seria um sucesso. A filosofia tinha sentido, e era impossível não acreditar naquele homem. 32

A MAIORIA DAS COISAS QUE FIZ FORAM COPIADAS DE OUTROS. 33

2 coisas distinguem Sam Walton de quase todas as outras pessoas que conheço. Primeiro, ele se levanta disposto a melhorar uma coisa. Segundo, ele tem menos medo de estar errado do que qualquer pessoa que conheci. E quando percebe que está, deixa tudo de lado e parte em outra direção. 35

Todo dinheiro ganha numa loja era investido numa nova loja, e continuamos assim... oferecemos sociedade limitada aos diretores que desejávamos contratar. Se o investimento na loja era, digamos, 50000 dólares e o diretor entrava com 1000, ele ficavam 2%. 36

Comecei a procurar intensamente qualquer ideia nova que nos levasse a alguma coisa com um lucro um pouquinho melhor para o nosso trabalho. 37

COMPREI BOM PREÇO, EMPILHE E VENDA BARATO. 37

VENDIA MAIS BARATO DO QUE QUALQUER OUTRA PESSOA, E VENDIA MAIS. 37

É claro que eu não ia ficar ali parado, esperando que me acertassem. 38

Estávamos querendo saber se os clientes de uma cidade de 6000 habitantes viriam a nossa loja, que parecia um celeiro, para comprar as mesmas mercadorias apenas devido ai preço. A resposta foi sim. Descobrimos que vinham e queriam vir...
Estávamos tentando descobrir... 41

Achamos que era melhor abrir lojas o mais depressa possível. 41

Estávamos tentando descobrir se daria certo. Tínhamos começado bem e víamos muito potencial.

Era o que vínhamos fazendo todo o tempo: experimentando, tentando coisas diferentes, aprendendo sobre o que estava acontecendo no comércio varejista, e tentando estar à frente dessas tendências. 42

Sou bastante conservador. Mas, por alguma razão, nos negócios sempre foi levado a rejeitar o sistema, a inovar, a impulsionar as coisas para além do ponto em que estavam. De um lado, na comunidade, eu realmente sou tipo de pessoa do sistema; do outro, no mercado, sempre foi um dissidente que gosta de sacudir um pouco as coisas e criar uma pequena anarquia. E por vezes o sistema me deixou louco. A verdade é que quando os donos da franquia rejeitaram minha ideia de loja de ofertas, fiquei um pouco irritado e talvez me tenha levado a resolver lutar sozinho contra a correnteza. 43

Wal-Mart 1. Tenho de reconhecer que naquela época não havia nada que se aproximasse da ênfase na qualidade que oferecemos hoje. O que nos obscecava era manter nossos preços abaixo dos preços de qualquer concorrente. Nossa dedicação a essa ideia era total. Todos trabalhavam como doidos para reduzir as despesas. Tentamos conseguir prédios decentes, mas tínhamos de manter baixos os aluguéis - nunca nos agradou pagar mais de 1 dólar por pé quadrado. Nossas lojas realmente não tinham muito boa aparência - não tinha um aspecto profissional. 45

Não tínhamos sistemas. Não tínhamos programas de encomendas. Não tínhamos um sortimento básico de mercadorias. E certamente não tínhamos computadores. De fato, quando penso nisso hoje, compreendo que grande parte do que fizemos no começo foi realmente malfeito. 45

A ideia era simples: quando os fregueses pensassem no Wal-Mart, deviam pensar em preço baixo e garantia de satisfação. 45

Não importa o que pagamos, se fizemos um bom negócio, temos de passa-lo ao cliente. 46

Não tínhamos sequer um inventário... não tínhamos distribuidores fixos. Nem crédito. Os vendem vendedores apareciam na nossa porta e tentávamos fazer o melhor negócio possível. Uma vez era difícil chegar às companhias maiores. (....) Não precisavam de nós, e agiam de acordo. Nunca pude compreender isso. Para mim, um cliente era sempre um cliente e devíamos tentar vender-lhe tudo o que fosse possível. 46

O maior desafio era comprar produtos de saúde e beleza a baixo preço e manter um estoque deles, porque esses artigos eram realmente a essência da estratégia de quase todas as primeiras lojas de ofertas. 46

A ideia básica do negócio de ofertas irá atrair clientes vendendo pelo custo artigos como pasta de dente, antisséptico bucal, aspirinas, sabão, shampoo. A esses artigos, os antigos negociantes em ofertas chamavam de 'imagem'. 46

Espalhava-se a informação de que a loja realmente vendia barato. Todo o resto do estoque era vendido abaixo os preços também, mas com uma margem de 30%. Os preços dos produtos de saúde beleza eram vendidos pelo custo. 47

Método EAL, QUE SIGNIFICA ERRO EM ALGUM LUGAR.

Fazíamos depois um balanço de perdas e lucros para cada loja... E EU MANDAVAMOS O MAIS DEPRESSA POSSÍVEL PARA O DIRETOR DESSA LOJA. seu houvesse problemas, eu entrava imediatamente em contato com o diretor. 47

Trabalhávamos em conjunto, mas todos tinham muita liberdade para tentar por si mesmos, as loucuras que quisessem. 48

A FILOSOFIA DO FIQUEMOS NA FRENTE. FAÇAMOS DIREITO. VAMOS FAZER AGORA E CONTINUAR. 48

Sam tem grande capacidade de julgar as pessoas e suas personalidades, sua integridade, e não cometeu erros naquela época, ao escolher seu pessoal, se posso dizer isso. Realmente, no começo, um mau diretor poderia ter nos derrubado. 48

Sam estabelecia contato com eles nas lojas onde trabalhavam, e os convidava a visitar as suas lojas. Vocês sabem como ele é persuasivo: podia convencer um pássaro a deixar a árvore. 48

Nenhum daqueles companheiros tinha curso superior, e não queriam que eu contratasse, gente, de universidade. Achavam que pessoal formado não se abaixaria para esfregar o chão e lavar as janelas. 49

Descobri que fora capaz de economizar, apesar do seu salário, e sempre achei que se uma pessoa sabia administrar suas finanças teria mais sucesso ainda dirigindo onde nossas lojas. 49

Globava com todas as armas no jogo de bridge, em qualquer coisa. Eu estava apenas tentando ver aonde aquilo nos levaria. 50

É quase constrangedor ter de reconhecer isso, mas é verdade: não houve um único dia de minha vida adulta em que não passei algum tempo pensando na comercialização. 50

Adoro realmente escolher um artigo - qualquer um mesmo o mais comum - e chamar a atenção para ele. Costumávamos dizer que era possível vender qualquer coisa, se a pendurássemos num teto. Por isso comprávamos grandes quantidades de algum artigo e o dramatizávamos. Conseguiamos vender muito, quando todos sabiam que teríamos vendido pouco, se tivéssemos deixado a mercadoria no lugar normal da loja. Isso foi um dos detalhes que distinguiram nossa companhia desde o começo e realmente tornou difícil competir conosco. 51

Mas dava certo. Porque nossos preços eram realmente quentes. Sam dizia que não adiantava publicar um anúncio, se todos estavam anunciando pelo mesmo preço, por que os clientes viriam? 51

SEMPRE ACHAMOS QUE ERA PRECISO TENTAR ALGUMAS LOUCURAS. 52

NÃO SÓ GOSTAVA DE NADAR CONTRA A CORRENTEZA, COMO TAMBÉM FAZER ISSO COM PESOS AMARRADOS, SÓ PARA MOSTRAR QUE ERA CAPAZ. 52

Mas a verdade é que algumas de minhas melhores recordações. São de simples artigos comuns, eventos vendemos em grande quantidade, exibindo-os bem arrumados na frente da loja - ou em mesas no chamado 'beco da ação' - os grandes corredores horizontais que cortam transversalmente a loja, entre as armações, e logo atrás das caixas, que ficam na saída. 53

Acho que os verdadeiros comerciantes são como os pescadores autênticos: temos um lugar especial em nossas lembranças para os grandes, que são poucos. 53

SEU BALDE DE ISCAS. 54

Nós nos divertimos muito com todas essas promoções, mas eis o que elas realmente significam. A filosofia que ensinam, que influencia todos os colaboradores, diretores de loja e chefes de departamentos, é que nossas lojas estão cheias de artigos que podem ser transformados num sucesso de vendas e lucros se formos bastante espetos para identificá-los e ter o trabalho de promovê-los. 53

Isso tem sido realmente a chave que ajudou esta companhia a aumentar drasticamente as suas vendas por metro quadrado de loja. 55

Para mostrar os aumentos de vendas nas lojas registradas anualmente, e desenvolver uma companhia como a nossa se desenvolveu, É PRECISO TER PAIXÃO PELA COMERCIALIZAÇÃO. Sem isso, somos iguais a todos os outros. 55

NO VAREJO, OU SOMOS MOTIVADOS PELAS OPERAÇÕES - ONDE O MAIS IMPORTANTE É REDUZIR DESPESAS E AUMENTAR A EFICIÊNCIA - OU SOMOS APAIXONADOS PELA MERCADORIA. os que são realmente motivados pela mercadoria podem sempre trabalhar na melhoria das operações. Mais os que são motivados pelas operações tendem a estacionar e começar a deteriorar. Dessa forma, a mania de promoções de Sam é um grande jogo, e todos nos divertimos muito com ela, mas é também o coração do que faz o nosso índice extraordinariamente alto de vendas por metro quadrado e que nos permite dominar nossos concorrentes. 55

Nossa ênfase na promoção de artigos nos ajudou a compensar uma dérie deficiências - um programa de compras pouco sofisticado, um surtimento de mercadorias muito aquém do ideal, e praticamente nenhum apoio de um organização central. Era outra maneira de lutar contra a correnteza. COMPENSÁVAMOS O QUE NÃO TÍNHAMOS SENDO COMERCIANTES. 55

A única outra razão pela qual a empresa se manteve, naquela época, é que desde o começo reunimos todos. Os nossos diretores uma vez por semana e nos criticavamos - era na realidade a nossa organização de compras, um grupo de diretores de loja que se reuniram bem cedo nas manhãs de sábado. 55

Queríamos que todos soubessem o que estava sendo feito, e que todos tivessem conhecimento dos erros que tínhamos cometido. Quando alguém cometia um erro muito sério - que fosse eu ou qualquer outro - conversávamos sobre isso, reconhecíamos o erro, procurávamos descobrir como corrigi-lo, e depois passávamos ao trabalho do dia seguinte.

Uma outra maneira pela qual tentávamos muito compensar nossa falta de experiência, de sofisticação, era passar o maior tempo possível observando os concorrentes. Fiz desde o começo e insistir que todos os diretores também o fizessem. 56

Observem todos que forem nossos concorrentes. E não procurem o que é ruim. Procurem o que é bom. Se conseguirem uma boa ideia, sairão com uma ideia a mais do que entraram, e devemos tentar usá-la em nossa companhia. 56

Éramos uma loja cujos lucros e volume de vendas dependiam de encontrarmos pexinxas autênticas que pudéssemos promover em nossas cidades. E encontrávamos. 57

Sempre iamos a pé a qualquer lugar, nunca andávamos de táxi. E Sam tinha um equação para as viagens: nossas despesas não deviam ultrapassar nunca 1% das compras, e por isso nos amontoávamos todos naqueles pequenos hotéis nas proximidades... 58

Não terminávamos nunca antes da 00:30 íamos então tomar uma cerveja, exceto o senhor Walton. Ele dizia: vejo vocês no café da manhã às 6:00. E nós dizíamos: Sr walton, não há razão para nos encontrarmos tão cedo. Não podemos nem entrar nos edifícios a essa hora. Ele respondia apenas: encontraremos alguma coisa para fazer. 58-59

Creio que ele estava tentando deixar alguma coisa clara: porque estávamos em Nova Iorque, isso não significava que tínhamos de fazer as coisas como os novaiorquinos. 59

Não importa onde estivéssemos, estávamos sempre tentando transmitir ao nosso pessoal a ideia de que no Wal-Mart t ínhamos o nosso jeito de fazer as coisas. 59

Começamos nadando contra a correnteza, o que nos tornou fortes, enchutos e alertas, e gostamos da viagem. Simplesmente não vemos razão, agora, para dar meia volta e nos juntarmos ao resto do rebanho que acompanha a correnteza. 59

Sam: A verdade simples é que meus pais eram as 2 pessoas mais briguentas que já viveram juntas. Eu os amava muit,o a todos 2, e eram pessoas maravilhosas, mas estavam sempre em desentendimento, e realmente só ficaram juntos por causa de Bud e de mim. Depois que crescemos, eles se separaram e seguiram seus caminhos à parte por algum tempo. (...)

Por isso, Helen e eu fizemos todo o possível para promover um sentimento de união na família, e nos esforçamos para que nossos filhos participassem das mesmas coisas que fizemos quando crianças. Eles estiveram nos escoteiros, e durante algum tempo fui chefe de grupos escoteiros. Todos os rapazes jogavam futebol e jogavam bem. Na verdade, todos participaram da seleção estadual, e quando Jim estava quase se o formando, lembro-me de que se falou na cidade que o treinador se sentia triste com uma perspectiva de uma equipe sem um Walton, e por isso estava procurando convencer Alice a jogar futebol. 61

Sam deu aulas de catecismo durante algum tempo. 61

Naquela época, todos tínhamos uma mesada e era menor do que em de alguns amigos nossos. Não creio que nos sentissemos privados de alguma coisa, mas não tínhamos muito dinheiro. O papai sempre foi - frugal, é uma boa palavra para isso. Mas sempre deixou que investíssemos nas lojas e eu tinha um investimento na de Saint Robert, do qual me sai muito bem. Sérgio para pagar a minha casa várias outras - como dizia papai - extravagâncias. 62

Suponho que os meninos se considerassem, naquela época, trabalhadores escravos, mas não os explorávamos tanto assim. Apenas lhes ensinávamos o valor do trabalho. E além disso, precisávamos da ajuda que nos davam - na loja e em casa. Eu não tinha tempo de cortar a grama, e por que haveria de faze-lo com 4 rapazes fortes e ma moça saudável para fazer o serviço? E não viu vivíamos só trabalhando. HELEN e eu fazíamos questão de passear com toda a família, e de passar tempo viajando ou acampando, todos juntos. As crianças, por vezes viam essas excursões como marchas forçadas, mas acho que o tempo que passamos juntos teve muito a ver com o nosso relacionamento estreito como uma família hoje. 62

Papai sempre diz que era preciso permanecer flexível. (...)

Papai adorava as mudanças e nenhuma decisão jamais foi sagrada.

(...)

Acampar foi realmente importante em nossas vidas. (...)

Aprendemos a trabalhar em conjunto, e cada um tinha suas tarefas; a noite rezávamos juntos. 63

Uma coisa que nunca fiz - disso me orgulho realmente - foi pressionar algum de meus filhos com severidade excessiva. Sei que eu era muito dinâmico, e não esperava que eles tentassem ser como eu. Também lhes fiz saber que seriam muito bem recebidos em nosso negócio, mas teriam de trabalhar tanto quanto eu - teriam de se dedicar a ser comerciantes. 65

Quem não quer trabalhar aos sâmbados, não deve estar no varejo. 67

Admito que por vezes me preocupo com as fruturas gerações dos Waltons. Sei que não é muito realista esperar que todos entreguem jornais, e sei que não posso controlar isso. Nas eu não gostaria de ver descendentes meus entrarem para a categoria dos chamados 'ricos ociosos' - grupo que para mim nunca teve qualquer utilidade. 68-69

Eu dizia sempre, Sam nós estamos bem. Por que sair, por que expandir tanto? As lojas estão ficando cada vez mais distantes. Mas, depois da 17ª loja compreendi que não ia parar nunca. 70

O QUE NINGUÉM PERCEBIA, INCLUSIVE ALGUNS DE NOSSOS PRÓPRIOS DIRETORES DA ÉPOCA, ERA QUE ESTÁVAMOS REALMENTE TENTANDO DESDE O COMEÇO, SER OS MELHORES EMPRESÁRIOS - OS DIRETORES MAIS PROFISSIONAIS - QUE FOSSE POSSÍVEL. 70

SOB ESSA PERSONALIDADE, PORÉM, SEMPRE TIVE A ALMA DE UM EMPRESÁRIO, ALGUÉM QUE QUER FAZER AS COISAS FUNCIONAREM BEM, DEPOIS MELHOR, E DEPOIS O MELHOR POSSÍVEL. 70

Talvez não me levassem muito a sério. Achavam que não iríamos longe. 70

Creio que essa falta de entendimento nos foi favorável, durante muito tempo, e permitiu que Wal-Mart voasse sem ser detectado pelo radar de ninguém, até estarmos longe demais para sermos alcançados. 71

Quem conhece alguma coisa a meu respeito sabe que nunca entrei num negócio para ficar pouco tempo, sempre quis construir a melhor organização varejista que me fosse possível. 71

Creio ter roubado, na verdade, prefiro a expressão "tomado enprestado" mais ideias que qualquer pessoa do ramo.. 71

Li numa publicação sobre comércio, não faz muito tempo, que das 100 lojas de promoções que estavam em atividade em 1976, nada menos de 76 desapareceram. Muitas delas começaram com mais capital e visibilidade do que nós, em cidades maiores com muito mais oportunidades, foram estrelas brilhantes por um momento depois se apagaram. 71-72

Tudo se resume a indiferença para com os clientes, à negligência para com as lojas, à falta de boas atitudes, e isso porque tais empresas nunca realmente sequer se preocuparam com o seu próprio pessoal. Para que os empregados das lojas atendam bem aos clientes precisam ter certeza de que estamos atendendo bem aos nossos empregados. Esse for o ingrediente isolado mais importante do sucesso do Wal-Mart. 72

Há muitas maneiras de construir companhias fortes. Elas não precisam ser feitas à maneira do Wal-Mart, ou à minha maneira, ou a maneira de ninguém. Mas é preciso trabalhar. E essas pessoas não foram até o fim, não fixaram metas nem pagaram o preço que era necessário, talvez não fossem os cadilacs e os iates, talvez apenas achassem que não valia a pena. Qualquer que fosse a razão, porém, não acompanharam os seus negócios de perto, preferiram ficar do outro lado da rua. 72

Tantas coisas em suas lojas eram superiores às nossas, naquela época, que por vezes me parecia impossível competir com eles. 72

Provavelmente visitei mais escritórios centrais de mais empresas de lojas de promoções do que qualquer outra pessoa, em qualquer momento. Eu simplesmente me apresentava e dizia: Bom dia, eu sou Sam Walton,cde Bentonville, Arkansas. Temos algumas lojas, lá, e eu gostaria de falar com o senhor fulano de tal - quem quer que fosse o chefe da companhia - sobre o seu negócio. Quase sempre me recebiam, talvez por curiosidade, eu fazia muitas perguntas sobre preços e distribuição, sobre qualquer coisa. Aprendi muito dessa forma. 73

Quando ele se encontra com uma pessoa, olha pra ela - a cabeça inclinada para o lado e ligeiramente enrugada - e passar a arrancar todas as informações de que ela dispõe. Sempre tomava algumas notas. E continua perguntando. Depois de 2 horas e meia foi embora, e tinha me arrancado tudo. Eu não sabia o certo quem tinha encontrado, mas estava certo de que voltaria a ouvir falar dele. 73

Eu compreendi que estávamos indo claramente na direção certa. Mas. à medida que fomos crescendo, começamos a sentir que estávamos ficando um pouco fora de controle. 73

EU SABIA QUE TÍNHAMOS DE NOS ORGANIZAR MELHOR. 75

Tínhamos listas de artigos que deveríamos estar vendendo, e dependiamos das pessoas nas lojas para manter registros atualizados, tudo manualmente. Isso numa época em que em que muita gente já adotava a computação. Eu tinha lido muito sobre ela e estava curioso. Decidi aprender alguma coisa sobre computadores IBM e matriculei-me numa escola daquela empresa... Destinada comerciantes varejistas. 75